Il est important pour l’employeur de mettre en place une véritable politique de prévention des risques psychosociaux au sein de l’entreprise. Il en va du bien-être, de la santé et de la sécurité des salariés, et donc directement de l’activité de l’entreprise. Voyons ce que peut apporter le modèle de Karasek dans ce domaine et comment l’utiliser dans l’entreprise.
Sommaire
Les origines du modèle de Karasek
En 1979, Robert Karasek est professeur de psychosociologie à l’Université Lowell du Massachussetts à Boston. Il s’intéresse notamment à l’autonomie des salariés dans leur activité professionnelle et aux conséquences de leur travail en termes de santé.
Il se focalise sur les situations pathogènes caractérisées à une pression psychologique importante associée à une faible capacité de décision. Il va démontrer que ces situations sont à l’origine d’apparition de tensions nerveuses et de syndromes dépressifs chez les salariés qui y sont confrontés quotidiennement.
Qu’est-ce que le modèle de Karasek ?
A partir des études réalisées, Robert Karasek va progressivement construire le modèle qui porte son nom. Il va dans un premier temps mettre en évidence l’origine d’un risque professionnel qui n’était pas jusque-là réellement pris en compte : les facteurs organisationnels. Il va ensuite améliorer son modèle en introduisant un autre facteur : le soutien social. Il va démontrer que le soutien de ses collègues et de sa hiérarchie a un impact fort sur le salarié. La situation la plus pathogène mise en évidence par le modèle de Karasek est donc obtenue avec une demande psychologique importante, une faible latitude de décision et un soutien social faible.
Le modèle de Karasek a largement été validé par de nombreuses études et est aujourd’hui mondialement reconnu. Il est utilisé dans la prévention des risques psychosociaux (RPS).
Un modèle à trois dimensions
Le modèle de Karasek s’appuie donc sur trois dimensions.
La demande ou la pression psychologique
Il est depuis longtemps admis que le stress professionnel peut avoir des conséquences sur la santé du salarié. La prise en compte de cette dimension va donc consister à réduire le plus possible la charge psychologique imposée au salarié. Pour cela, il est possible de travailler sur les éléments suivants :
- La charge de travail.
- La complexité des tâches associées.
- Les contraintes de délais et de temps en général.
- Les imprévus et les interruptions fréquentes.
- Les demandes contradictoires pour la réalisation d’une même tâche.
La latitude en matière décisionnelle
Le manque d’autonomie accordée à un salarié peut être une source de stress. Un salarié qui n’a absolument aucun contrôle sur son travail ou sur son environnement développera un stress plus important et même éventuellement certains troubles psychiques ou maladies.
Deux sous-dimensions vont être prises en compte : les compétences et l’autonomie décisionnelle.
Il faut que le salarié ait la possibilité non seulement de mettre en œuvre ses compétences, mais également d’en développer de nouvelles dans son travail.
Il doit également pouvoir intervenir dans les prises de décisions qui concernent son travail. Il doit conserver une certaine maîtrise de la façon dont il fait son travail, de son organisation.
Ces deux critères permettant de mettre en lumière quatre situations de travail pouvant être rencontrées :
- Le travail actif : forte autonomie et forte exigence. Le salarié, même si une certaine pression est présente, dispose de suffisamment d’autonomie pour l’absorber et organiser son travail.
- Le travail passif : faible autonomie et faible exigence. Le salarié n’a que peu de marge de manœuvre en termes d’organisation de son travail mais ne subit pas de pression particulière.
- Le travail détendu : forte autonomie et faible exigence. Dans ce cas, la pression est faible et le salarié a beaucoup de latitude pour s’organiser et faire le travail qui lui est demandé.
- Le travail tendu : faible autonomie et forte exigence. La pire des situations. Le salarié subit une importante pression psychologique tout en n’ayant quasiment aucune marge de manœuvre pour s’adapter.
Cette dimension apparaît plus tard dans le modèle, en 1982. Elle met en avant l’importance dans le milieu professionnel du soutien de ses collègues et de sa hiérarchie. Si un salarié traverse des difficultés, il est important qu’il puisse se sentir écouté. De mauvaises relations, voire des conflits avec la hiérarchie ou avec des collègues nuisent considérablement à la santé psychologique des salariés concernés.
Il est important de conserver de bons rapports avec les autres salariés afin de limiter les conséquences à plus ou moins long terme sur la santé.
Comment se présente le questionnaire de Karasek ?
Le modèle de Karasek dispose d’un outil très efficace afin de mesurer le niveau de stress au travail d’un salarié. Il se présente sous la forme d’un questionnaire dans lequel les trois dimensions du modèle sont prises en compte.
26 questions sont posées dans le questionnaire simplifié généralement utilisé en France :
- Demandes psychologiques : 9 questions.
- Autonomie décisionnelle : 9 questions.
- Soutien social : 8 questions.
Le questionnaire d’origine comprend quant à lui 49 questions réparties comme suit :
- Autonomie décisionnelle : 19 questions.
- Charge de travail et demande psychologique : 8 questions.
- Soutien social : 11 questions.
- Exigences physiques : 5 questions.
- Insécurité du travail : 6 questions.
Seules quatre réponses sont possibles à chaque fois, auxquelles sont associés des points :
- Pas du tout d’accord (1 point),
- Pas d’accord (2 points),
- D’accord (3 points),
- Tout à fait d’accord (4 points).
Comment interpréter le questionnaire de Karasek ?
A l’issue du questionnaire, un score peut donc être calculé.
L’utilisation des résultats peut être faite de différentes manières.
Il est possible de comparer les scores en fonction des métiers et des postes dans l’entreprise. Il est ainsi possible de déterminer quels postes sont les plus facteurs de stress.
L’enquête SUMER réalisée en 2003 par le Ministère du Travail, basée sur le questionnaire de Karasek, a permis de constituer une base de données nationale sur les risques psychosociaux. Il est possible de comparer les scores obtenus avec les questionnaires dans l’entreprise à ceux présents dans la base de données nationale. Cela permet de se situer par rapport à une population générale.
Les réponses fournies peuvent également servir à sonder les salariés sur un point précis. De nouvelles normes, de nouveaux outils, des nouveaux processus mis en place génèrent-ils un stress supplémentaire ? Cela permet une prévention et une adaptation continue dans le temps.
Enfin, il est possible de comparer les scores obtenus à d’autres tests réalisés auparavant afin de mesurer l’évolution des conditions de travail des salariés dans le temps.
Pour conclure sur le modèle de Karasek
Les salariés et les travailleurs isolés encore plus, doivent bénéficier d’une capacité décisionnelle suffisante pour absorber plus facilement une partie de la pression psychologique liée au travail. En fournissant aux salariés des moyens de protection adaptés, il est possible de travailler à la fois sur les dimensions « autonomie décisionnelle » et « soutien social » du modèle de Karasek. En étant équipé d’un dispositif PTI efficace, le salarié sait d’une part que sa santé et sa sécurité sont bien pris en compte par sa hiérarchie, et d’autre part qu’il dispose d’une marge de manœuvre supplémentaire dans l’exécution des tâches qui lui sont confiées.
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